Neuer Porsche-Chef: „Es droht eine Erosion unseres Wohlstands“

Neuer Porsche-Chef : „Es droht eine Erosion unseres Wohlstands“

Michael Leiters will Porsche neu ausrichten. Im ersten großen Interview kündigt der Vorstandsvorsitzende des Sportwagenherstellers neue Modelle an – und spricht über das schwierige Verhältnis zu VW.

Porsche ist eine phantastische Marke – gewissermaßen meine erste berufliche Liebe. Sie vereint Gegensätze wie kaum eine andere: Exklusivität und soziale Akzeptanz, Sportlichkeit und gleichzeitig Alltagstauglichkeit. Dazu kommt diese einzigartige Historie. Ich war 13 Jahre bei Porsche, und die Zeit hat mir viel Freude gemacht. Natürlich ist die Aufgabe schwierig. Aber ich liebe Herausforderungen.

Ich habe mich sehr gefreut. Luca di Montezemolo ist eine Ikone der Automobilindustrie. Ich durfte mit ihm zusammenarbeiten und habe viel von ihm gelernt. Er versteht Autos, Markenführung und Unternehmensführung wie wenige andere. Und es stimmt: Ich hätte ihm den Wagen gern persönlich gebracht, konnte wegen einer anderen Verpflichtung aber nicht dabei sein. Wir haben aber nach der Übergabe telefoniert.

Die Neuaufstellung läuft in drei Phasen. In den kommenden zwei Jahren geht es darum, Kosten zu senken und das Unternehmen finanziell robuster zu machen. Die zweite Phase beginnt mit neuen Produkten. Eine wichtige Rolle spielt das geplante neue Verbrenner-Pendant zu unserem elektrischen Kompakt-SUV Macan. Es wird allerdings Zeit brauchen, bis der Wagen einen spürbaren Beitrag zu Umsatz und Profitabilität leistet. Das dürfte eher 2028 oder 2029 der Fall sein. Danach folgen weitere Produktneuheiten, die das Ergebnis verbessern sollen. Insgesamt ist unsere Strategie auf zehn Jahre angelegt. Deshalb nennen wir sie auch „Sportwagenschmiede 2035“.

Wir haben eine klare Strategie, und unserem Plan entsprechend reicht das aus. Porsche hatte ja schon im vergangenen Jahr ein erstes Programm beschlossen, nun summiert sich der Abbau auf fast 9000 Stellen. Das ist schmerzhaft, aber gleichzeitig ausgewogen. Außerdem ist das Zukunftspaket mehr als ein Personalabbau-Programm. In Summe wird es uns verteilt über die kommenden zehn Jahre Kosteneinsparungen in Milliardenhöhe bringen. Das gibt uns die Flexibilität und Kostenbasis, die wir brauchen, um in unsere Wettbewerbsfähigkeit zu investieren und erfolgreich zu sein.

Man darf die Beschäftigungssicherung nicht isoliert betrachten. Viel wichtiger ist, dass sie in einen Plan eingebettet ist, der hilft, die Zukunft von Porsche zu sichern. Ich denke, wir haben da in den vergangenen sechs Monaten große Fortschritte gemacht. Diese ermöglichen uns jetzt einen solchen Abschluss. Aber das ist alles nichts wert, wenn wir jetzt nicht gemeinsam liefern. Wirtschaftlicher Erfolg ist die Grundvoraussetzung. Sollte dieser nicht eintreten, gibt uns das Gesamtpaket auch in Zukunft die Möglichkeit, reaktionsfähig zu bleiben.

Zunächst einmal sind wir mit dem Konzernvorstand, in dem ich Gast bin, in enger Abstimmung. Und unser Zukunftspaket zahlt auf das konzernübergreifende Group Target Picture ein, in dem jede Marke ihre Ziele verfolgt. Porsche ist in einer anderen Situation als andere Marken des VW-Konzerns. Nur ein Beispiel: Wir produzieren weitgehend in Deutschland und können aufgrund unserer geringeren Größe auch nicht mit unserer Produktion in die Zielmärkte gehen. Entsprechend haben wir auch weniger Alternativen und müssen eigene Lösungen finden. Hieraus kann man keine Forderungen ableiten. Und ich kann nur sagen: Unser Zukunftspaket wird vom Aufsichtsrat breit getragen und berücksichtigt auch die Argumente aus dem Konzern.

Unsere Strategie „Sportwagenschmiede 2035“ hat zwei Elemente. Erstens: Sportwagen. Wir wollen in jedem Segment die sportlichsten Fahrzeuge anbieten. Porsche verkauft Autos über Emotionen, weniger über Rationalität. Deshalb müssen wir das Markenerlebnis und den Sportwagencharakter noch stärker betonen – auch bei unseren viertürigen Modellen und SUVs. Zweitens: Schmiede. Das steht für handwerklichen Anspruch, aber auch für Bodenständigkeit. Wir wollen wieder wie ein guter Mittelständler denken: genau hinschauen, wofür wir Geld ausgeben, und jeden Euro hinterfragen.

In unserer Branche kann man von jeder Marke etwas lernen. McLaren hat viel Kompetenz im Leichtbau und bei Supersportwagen. Vor allem aber habe ich in kleineren Unternehmen erlebt, dass dort wirklich jeder Einzelne zählt. Entscheidungen wirken unmittelbar. Man sieht schnell, ob sie richtig oder falsch waren. Diese Kultur möchte ich auch bei Porsche stärken. Mit kleineren Einheiten, die eigenverantwortlich handeln und für mehr Agilität sorgen.

Ganz und gar nicht. Mir geht es um das Mindset. Also den Geist und die Denkweise. Mir geht es nicht darum, Porsche vom Konzern zu lösen. Das wäre naiv: Porsche kann allein in der heutigen Form nicht überleben. Bei Themen wie autonomem Fahren oder Plattformen profitieren wir von gemeinsamen Investitionen und von Größenvorteilen im Konzern. Und wir haben sehr gute Regeln für die Zusammenarbeit. Mit Oliver Blume und Audi-Chef Gernot Döllner zum Beispiel arbeite ich ausgezeichnet zusammen.

Ich schaue mir jedes Projekt zunächst ausschließlich aus Porsche-Sicht an: Ergibt es wirtschaftlich Sinn oder nicht? Erst danach spielen mögliche Synergien im Konzern eine Rolle. Beim elektrischen 718 sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass wir das Modell bauen werden – weil es wirtschaftlich die beste Lösung ist und ein phantastisches Auto werden wird.

Wir überprüfen unsere Standorte grundsätzlich. Wir sehen durchaus Vorteile darin, den Verbrenner-Cayenne künftig in Leipzig zu bauen. Gleichzeitig wollen wir aber die Synergien im Konzern nutzen, etwa am Standort Bratislava, wo wir ja auch den Cayenne Electric bauen. Das Thema ist noch völlig offen. Da wird es keinen Alleingang geben, das stimmen wir gemeinsam im Konzern ab.

Modellbereinigung bedeutet nicht zwangsläufig, ganze Baureihen einzustellen. Oft geht es auch darum, Varianten zu streichen. Damit haben wir schon angefangen. Beim Taycan werden wir die Zahl der Modelle weiter verringern und so Komplexität reduzieren. Kurzfristig planen wir nicht, den Taycan einzustellen. Wir haben viel in das Modell investiert und wollen beobachten, wie sich die Nachfrage entwickelt.

Der wichtigste Markt für den elektrischen Cayenne ist Europa. Wir sind sehr zufrieden mit dem Auftragseingang. Sollten wir den Plan umsetzen, zusätzlich auch noch ein SUV oberhalb des Cayenne ins Programm zu nehmen, dann werden für dieses Modell sicher die Vereinigten Staaten der wichtigste Markt sein. Das Straßenbild hat sich dort weiter verändert, und es gibt dort deutlich größere Fahrzeuge als den Cayenne. Die US-Kunden wollen größere Autos – für uns die Chance, etwas Porsche-Typisches anzubieten.

Wir verfolgen die aktuelle Überarbeitung der CO₂-Flottenregulierung in der EU natürlich mit großem Interesse. Der von der EU-Kommission vorgelegte Vorschlag reicht aber meines Erachtens nicht aus. Derzeit sind das Europäische Parlament und im Rat der EU die Mitgliedsstaaten am Zug, sich zu positionieren. Es ist erforderlich, dass die aktuellen CO₂-Flottenziele angepasst werden, wie im Salini-Report vorgeschlagen, denn: Der Hochlauf der Elektromobilität entwickelt sich nicht so schnell, wie es angenommen wurde, als die CO₂-Ziele in der EU festgelegt wurden.

Die Automobilindustrie steht unter hohem Druck: Sie benötigt dringend sowohl realistische CO₂-Ziele als auch mehr Flexibilität – etwa durch die Berücksichtigung von CO₂-armem Stahl, CO₂-armem Aluminium sowie erneuerbaren Kraftstoffen. Kurzum: Es braucht zwingend einen intensiven Dialog zwischen Industrie und Politik zu den Rahmenbedingungen für einen wettbewerbsfähigen europäischen Wirtschaftsstandort. Und es braucht mehr denn je entschlossenes Handeln.

Wir befinden uns in einer Zeit des geopolitischen Wettbewerbs. Und es geht hier um die Erosion unseres Wohlstands am europäischen Industriestandort. Ich gebe Ihnen ein Beispiel für die erwähnten Rahmenbedingungen: In Europa haben wir in der Industrie bei der Elektromobilität den Kunden vergessen, wir haben ihn ausgeblendet und überfordert, weil wir nur auf die Gesetzgebung geschielt haben. Künftig sollten wir mehr über Innovationen als über die Regulierung nachdenken. Das autonome Fahren ist ein gutes Beispiel dafür. In China und den Vereinigten Staaten sind Innovationen schneller möglich. Wir haben in Europa eine deutlich schwierigere Situation, weil hier viel stärker reguliert wird.

Wir waren erfolgsverwöhnt, ja. Andererseits haben wir aber auch einen Top-Job gemacht. Denken Sie nur daran, wie viele Vorstöße es in der Vergangenheit von Wettbewerbern gegeben hat. Das fängt mit den Amerikanern an, dann Franzosen, Engländer, Italiener, Japaner, Koreaner. Wir haben alle abgewehrt. Ich wüsste nicht, warum uns das jetzt nicht gelingen sollte, wenn die chinesischen Hersteller kommen und wenn wir faire Marktbedingungen haben.

Der Markt ist schwierig, aber natürlich wollen und werden wir dort weiter Autos verkaufen. Den dort herrschenden Preiskrieg machen wir aber nicht mit. Wir versuchen vielmehr, unsere Fahrzeuge durch viele Maßnahmen attraktiv zu machen. Ein Beispiel: Wir bieten gerade ein neues Navigations- und Infotainment-System, das wir in China für China entwickelt haben. Künftig wollen wir Elemente für die Digitalisierung und das autonome Fahren viel stärker dort konzipieren.

Vor allem mit unseren SUVs und mit dem Panamera, der in China ein anerkanntes, ikonisches Fahrzeug ist. Und dann vor allem mit Hybridfahrzeugen. Bei den Elektroautos haben wir den Nachteil, dass wir nicht vor Ort produzieren und somit hohe Zölle sowie die Luxussteuer zahlen. Dass wir in China kein Werk haben, ist andererseits auch wieder ein Vorteil. Das gibt uns die Flexibilität, unsere Planung nur an der Nachfrage auszurichten, ohne eine Werksauslastung in China zu berücksichtigen.

Wir spielen die Zölle zumindest teilweise über Preiserhöhungen wieder rein. Trotzdem ist die Nachfrage unverändert solide. Eine eigene Produktion in den USA kommt für uns nicht infrage, dafür ist unser Volumen zu gering. Aber wir haben weiterhin viele Chancen. Etwa mit neuen Produkten. Wir sprachen ja bereits über unsere Überlegungen zu einem SUV oberhalb des Cayenne. Oder über einen Sportwagen oberhalb unseres 911. Für beide sind die USA ein sehr interessanter Markt.

Hoffnung ist kein Plan. Wir müssen uns auf das einstellen, was jetzt gilt. Wenn es irgendwann neue Rahmenbedingungen geben und damit neue Möglichkeiten verbunden sein sollten, hätten wir sicherlich kein Problem damit.

Ich fliege nicht jede Woche nach Salzburg, aber wir sind sehr eng abgestimmt. Wir arbeiten sehr vertrauensvoll zusammen und haben einen guten Weg gefunden, auch schwierige Themen zu besprechen. Ich habe jedenfalls den nötigen Freiraum, um agieren zu können und Porsche meinen Stempel aufzudrücken. Gleichzeitig bin ich mir sehr wohl bewusst, wie wichtig die Kapitalgeberseite ist – und ich habe verstanden, was die Familien für dieses Unternehmen wollen.

Ein Techniker für die schwäbischen Sportwagen

Geboren und aufgewachsen in Essen im Ruhrgebiet, studierte Michael Leiters Maschinenbau an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Seine Laufbahn begann Leiters beim Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie, im Anschluss wechselte er im Jahr 2000 zu Porsche. Dort arbeitete er unter anderem als Assistent des damaligen Porsche-Chefs Wendelin Wiedeking, später leitete er das Cayenne-Projekt und übernahm als Produktlinienleiter die Verantwortung für die SUV-Modelle. 2014 wechselte Leiters zu Ferrari und steuerte als Technikchef sowohl die Entwicklung des ersten Ferrari-Modells mit Plug-in-Hybrid-Antrieb als auch die Entwicklung des ersten SUV der italienischen Edelmarke. 2022 übernahm der Ingenieur den Chefposten beim Sportwagenhersteller McLaren. Nachdem McLaren im April 2025 mit dem Elektroautohersteller Forseven fusioniert hatte, trat Leiters von dem Chefposten bei dem britischen Unternehmen zurück. Zum Jahreswechsel 2025/26 übernahm der heute 54-Jährige die Verantwortung für Porsche.